Uma frota internacional maior e um ajuste financeiro urgente
A Air India está negociando novos pedidos de aeronaves de fuselagem larga com a Airbus e a Boeing enquanto tenta reverter um prejuízo anual consolidado de 222,38 bilhões de rúpias. O CEO e diretor-geral Tewolde Gebremariam apresentou as duas prioridades na cúpula Aviation India and South Asia, em Nova Délhi, em 3 de novembro de 2026: reconquistar passageiros internacionais e reduzir o custo de transportá-los para abaixo da receita que geram.
Conteúdo
- Uma frota internacional maior e um ajuste financeiro urgente
- O que significam os números da frota
- Por que os prejuízos exigem mais do que expansão
- Mais peso para Mumbai enquanto Délhi enfrenta desvios
- Conquistar os viajantes indianos vem primeiro
- Duas marcas aéreas, diferentes oportunidades de crescimento
- Equipes de custos vão além da programação de voos
- Uma longa transformação diante de um mercado aeroportuário em expansão
- Principais pontos
A companhia já tem compromissos que abrangem 80 aeronaves de fuselagem larga, das quais cerca de 10 foram entregues, e opera 61 jatos desse tipo. Gebremariam afirmou que suas ambições internacionais exigem mais aeronaves. Aviões de fuselagem larga têm dois corredores de passageiros e, em geral, oferecem a capacidade e a autonomia necessárias para voos entre a Índia e mercados distantes, como a América do Norte e a Europa.
Gebremariam explicou por que a companhia busca aeronaves adicionais:
Queremos ampliar nosso pedido de aeronaves de fuselagem larga. Nossa malha e nossa estratégia exigem mais aviões desse tipo.
O esforço de expansão vem acompanhado de uma análise dos destinos que essas aeronaves devem atender. A Air India avalia concentrar mais voos para a Europa e a América do Norte em Mumbai, ampliar as operações para a Ásia e a Austrália a partir de Délhi e estabelecer Bengaluru como terceiro hub. O fechamento do espaço aéreo do Paquistão tornou várias rotas partindo de Délhi mais longas e caras.
A Air India e a Air India Express tiveram prejuízo de 22.238 crore de rúpias no exercício financeiro encerrado em março de 2026, ante 10.859 crore de rúpias no ano anterior. Um crore equivale a 10 milhões de rúpias. Os números indicam que o prejuízo anual aumentou cerca de 105%, pressionando a administração a melhorar os resultados mesmo enquanto se prepara para expandir.
Gebremariam demonstrou confiança de que a lucratividade virá em breve, enquanto os acionistas Tata e Singapore Airlines apoiam uma transformação muito mais longa. Para os passageiros, a estratégia pode mudar tanto a variedade de voos diretos disponíveis quanto os aeroportos indianos usados para conexões.
O que significam os números da frota
Os compromissos atuais da Air India com aeronaves de fuselagem larga incluem 50 Airbus A350, 20 Boeing 787 e 10 Boeing 777X. Com cerca de 10 aeronaves entregues, quase 70 ainda estão pendentes. Qualquer novo acordo ampliaria esse programa.
O programa mais amplo de compra de aeronaves chegou a 600 jatos, incluindo aviões de corredor único. Cerca de 540 ainda precisam ser entregues. A frota operacional da Air India é estimada em 171 aeronaves, incluindo seus 61 aviões de fuselagem larga; ela também inclui aeronaves mais antigas e as recebidas por meio dos novos pedidos.
O histórico de compras mostra como o programa cresceu:
- Janeiro de 2022: a Air India voltou à propriedade da Tata, dando início à transformação atual.
- Fevereiro de 2023: a companhia encomendou 470 aeronaves da Airbus e da Boeing.
- Dezembro de 2024: novos compromissos elevaram o total de A350 a 50 e o de pedidos anunciados em 2023 e 2024 a 570 aeronaves.
- Janeiro de 2026: mais 30 Boeing 737 MAX elevaram o programa total de compras para 600 aeronaves.
- 3 de novembro de 2026: Gebremariam confirmou negociações para novas compras de aeronaves de fuselagem larga.
Gebremariam não revelou o número nem os tipos de aeronaves adicionais pretendidas, o cronograma de compras, uma meta numérica de redução de custos ou uma data para alcançar a lucratividade. As decisões imediatas envolvem tanto o tamanho futuro da frota quanto o melhor aproveitamento das aeronaves já disponíveis.
Por que os prejuízos exigem mais do que expansão
O principal problema financeiro da Air India é que o custo de oferecer sua capacidade de voos supera a receita obtida com essa capacidade. Gebremariam descreveu o desequilíbrio usando dois indicadores do setor aéreo: o custo por assento-quilômetro disponível, ou CASK, e a receita por assento-quilômetro disponível, ou RASK.
Um assento-quilômetro disponível corresponde a um assento oferecido para viagem ao longo de um quilômetro, tenha ele sido vendido ou não. Dividir custos e receitas pela mesma medida ajuda uma companhia aérea a comparar a economia de uma grande malha com diferentes aeronaves e extensões de rota.
Gebremariam explicou o desequilíbrio:
Nosso CASK é maior que o RASK. Precisamos melhorar o RASK.
A Air India quer reduzir seus custos unitários pelo menos até os níveis do setor e, ao mesmo tempo, melhorar o rendimento por passageiro, ou seja, a receita obtida pela distância percorrida pelos passageiros pagantes. Mais passageiros, conexões melhores e uma composição de tarifas mais favorável podem elevar a receita, enquanto rotas mais curtas e menos redundâncias podem reduzir os custos.
A pressão continuou no exercício financeiro seguinte. O prejuízo consolidado do grupo superou 6.000 crore de rúpias no primeiro trimestre do FY27, ante mais de 3.000 crore de rúpias um ano antes. O aumento dos preços dos combustíveis, as oscilações cambiais e as restrições ao espaço aéreo complicaram os esforços para reduzir essa diferença.
Mais peso para Mumbai enquanto Délhi enfrenta desvios
O fechamento do espaço aéreo do Paquistão influencia diretamente o planejamento da malha da Air India. Voos de Délhi com destino à Europa e à América do Norte enfrentam mais interrupções do que operações semelhantes partindo de Mumbai, o que torna o hub ocidental mais atraente para alguns serviços.
Rotas mais longas exigem mais tempo de voo e combustível. Também mantêm as aeronaves ocupadas por mais tempo, reduzindo o tempo disponível para operar outros serviços. A proposta da Air India de concentrar mais voos para o Ocidente em Mumbai, portanto, conecta sua estratégia de crescimento ao programa de redução de custos.
Délhi continuaria atendendo a Europa e a América do Norte, enquanto o crescimento potencial se concentraria mais no Sudeste Asiático, no Leste Asiático e na Austrália. Esses mercados são menos afetados pelas restrições a oeste da Índia.
Bengaluru está sendo avaliada como terceiro hub, ao lado de Délhi e Mumbai. Um hub reúne voos que chegam para que os passageiros possam fazer conexão com outros serviços. Para os viajantes, a mudança de hub pode alterar o tempo de conexão, as opções de aeroporto de partida e a facilidade de chegar a um destino no exterior.
A estratégia da Air India é reequilibrar a malha conforme as condições operacionais, em vez de distribuir o crescimento de forma uniforme. Isso pode permitir que cada aeroporto atenda às rotas em que sua localização oferece uma vantagem comercial maior.
Conquistar os viajantes indianos vem primeiro
A prioridade comercial imediata da Air India são as viagens internacionais de e para a Índia. Companhias estrangeiras, incluindo as do Golfo, transportam um grande número de passageiros indianos por meio de seus próprios hubs. A Air India quer recuperar uma parcela maior desse mercado com sua própria malha.
Gebremariam descreveu a ordem de prioridades:
Neste momento, nosso foco imediato é reconquistar participação de mercado da concorrência nas rotas entre a Índia e o resto do mundo.
A diáspora indiana é um público central. Para conquistar esses viajantes, são necessários destinos úteis, horários convenientes, conexões confiáveis e uma experiência competitiva a bordo. A companhia também está reforçando suas equipes de vendas no exterior e seus pontos de venda para equilibrar os negócios gerados na Índia com as passagens compradas em outros países.
A administração afirma que uma base de vendas mais ampla ajudaria a lidar com as oscilações cambiais. As companhias aéreas obtêm receita em diferentes mercados e pagam despesas em várias moedas; por isso, o local e a moeda de venda das passagens importam tanto quanto o número de passageiros.
A Air India também quer atrair mais passageiros que viajem entre dois países estrangeiros fazendo conexão na Índia. Esse mercado permitiria que seus hubs atendessem viagens além do mercado indiano. A capacidade dos aviões de fuselagem larga favorece essa ambição, mas os horários das conexões também precisam funcionar: uma espera longa ou uma transferência inconveniente pode levar o passageiro a escolher um hub concorrente.
Duas marcas aéreas, diferentes oportunidades de crescimento
A Air India Express continua fazendo parte do plano de expansão, embora Gebremariam veja uma oportunidade potencialmente maior nas operações internacionais de serviço completo da Air India. O grupo pretende posicionar a Express para passageiros que buscam preços mais baixos e levar a Air India a um segmento mais sofisticado.
Gebremariam explicou de onde poderá vir mais crescimento:
mais crescimento pode vir dos voos de longo curso e fuselagem larga da companhia de serviço completo
O posicionamento da Air India abrange voos domésticos, internacionais de curta distância e internacionais de longa distância. O esforço para atrair passageiros que geram maior receita está ligado à transformação mais ampla, que inclui novas aeronaves, modernização das cabines, investimentos em tecnologia e melhorias no atendimento ao cliente.
As duas marcas devem crescer. A diferença está nos clientes e nas viagens que cada uma pretende atender. A Air India Express oferece uma opção mais barata, enquanto a Air India busca competir por viajantes dispostos a pagar por um serviço mais amplo.
O grupo já reduziu sua estrutura de quatro companhias aéreas para duas. Agora, a administração quer estreitar a cooperação nos bastidores e, ao mesmo tempo, preservar o posicionamento distinto de cada marca no mercado de passageiros.
Equipes de custos vão além da programação de voos
Em outubro, a Air India criou uma equipe com funcionários de vários departamentos para identificar economias em toda a empresa. Gebremariam defendeu maior foco em parcimônia e responsabilidade, além da revisão das rotas e da alocação das aeronaves.
As funções corporativas também estão na mira. A Air India e a Air India Express buscam compartilhar serviços, com a consolidação em análise nas áreas de recursos humanos, finanças, tecnologia da informação e engenharia. O conselho aprovou a consolidação e novos controles de gastos, dando ao CEO autoridade para agir sobre despesas e desperdícios.
O compartilhamento de funções pode reduzir a necessidade de duas organizações manterem processos paralelos para trabalhos semelhantes. As mudanças na malha tratam de outra parte da estrutura de custos, ao melhorar onde e como as aeronaves voam. Em conjunto, as medidas mostram que o esforço de economia vai das operações administrativas aos horários dos voos internacionais.
A Air India também busca cerca de US$ 1,5 bilhão junto aos acionistas Tata Sons e Singapore Airlines. A Tata detém aproximadamente 75% da companhia aérea e a Singapore Airlines, cerca de 25%. O apoio financeiro deles é importante enquanto o grupo absorve prejuízos e continua investindo na frota e nos serviços.
Gebremariam descreveu sua urgência em comparação com a dos proprietários:
Estou mais impaciente que os acionistas para alcançar a lucratividade.
Uma longa transformação diante de um mercado aeroportuário em expansão
Gebremariam sucede Campbell Wilson, que liderou a transformação inicial após a privatização. O novo CEO comandou a Ethiopian Airlines por 11 anos, período em que a companhia expandiu suas operações internacionais e Adis Abeba se tornou um importante hub de conexões.
A próxima fase da Air India se baseia nas mudanças já implementadas sob Wilson, incluindo uma nova identidade de marca, a consolidação das companhias aéreas, pedidos de aeronaves, reforma de cabines e investimentos em tecnologia. A administração busca transformar essa base em um desempenho financeiro mais sólido.
Os acionistas apoiaram um horizonte de investimento longo. Na cúpula, Gebremariam falou de uma transformação de 15 a 20 anos, ao mesmo tempo que expressou um desejo muito mais imediato de alcançar a lucratividade. Os dois prazos representam tarefas distintas: levar a empresa ao lucro e concluir uma reconstrução muito mais ampla de sua posição na aviação internacional.
Os operadores aeroportuários também se preparam para um crescimento substancial. O CEO da Adani Airports, Arun Bansal, projetou que o tráfego de passageiros na Índia passará de cerca de 300 milhões para entre 1,1 bilhão e 1,2 bilhão até 2040 a 2045. Esses números representam aproximadamente 3,7 a quatro vezes o nível atual.
Bansal afirmou que a Índia precisava de três companhias aéreas nacionais e defendeu que as empresas aéreas domésticas ganhassem escala antes de uma abertura mais ampla dos direitos de tráfego aéreo internacional. A Adani Airports planeja investir de US$ 10 bilhões a US$ 11 bilhões em sete anos e aumentar a capacidade de sua rede de cerca de 100 milhões de passageiros para 300 milhões na próxima década.
O crescimento planejado da frota da Air India se encaixa nessas expectativas de um mercado maior. Seu desafio imediato é mais específico: fazer com que os voos atuais gerem mais receita do que custos, usar seus hubs com mais eficiência e transformar a demanda por viagens internacionais em ganhos sustentáveis.
Principais pontos
- A Air India está negociando novos pedidos de aeronaves de fuselagem larga com a Airbus e a Boeing, além do programa atual de 80 aeronaves.
- O prejuízo anual do grupo subiu para 22.238 crore de rúpias no FY26, cerca de 105% acima do ano anterior.
- A administração quer reduzir os custos unitários e aumentar a receita gerada por sua capacidade de voos.
- Mais voos para a Europa e a América do Norte poderão partir de Mumbai, enquanto Délhi busca crescer em direção à Ásia e à Austrália.
- Bengaluru está sendo considerada como terceiro hub.
- A Air India e a Air India Express estão buscando compartilhar funções corporativas e manter mercados distintos de passageiros.
- Gebremariam espera alcançar a lucratividade em breve, mas não estabeleceu um prazo.
