O paradoxo do otimismo
Os trabalhadores vietnamitas lideram o Sudeste Asiático em otimismo pessoal, mas, ao mesmo tempo, ocupam a última posição em comprometimento no trabalho, segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup. A pesquisa anual, realizada em mais de 140 países e territórios, revela uma contradição marcante no centro do mercado de trabalho do país. Embora 59 por cento dos funcionários no Vietnã avaliem suas vidas atuais e futuras de forma suficientemente positiva para serem considerados prósperos, apenas 9 por cento dizem se sentir realmente engajados no trabalho.
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Essa desconexão entre satisfação com a vida e dedicação profissional coloca o Vietnã em uma posição incomum. A taxa de prosperidade, de 59 por cento, supera com folga a de países vizinhos, como Tailândia, com 41 por cento, e Singapura, com 40 por cento. Os trabalhadores vietnamitas também relatam alguns dos níveis mais baixos de emoções negativas diárias no Sudeste Asiático, incluindo raiva e solidão. No entanto, quando se trata de comprometimento psicológico com os empregadores, ficam muito abaixo da média regional de 25 por cento de engajamento.
A Gallup define prosperidade com base nas respostas a uma estrutura padronizada de avaliação da vida, na qual os entrevistados avaliam a vida atual e a vida que esperam ter daqui a cinco anos em uma escala de zero a 10. Quem atribui nota 7 ou mais à vida atual e 8 ou mais à vida futura recebe a classificação de próspero. Essa metodologia é usada há mais de uma década para acompanhar o bem-estar de trabalhadores em todo o mundo.
Os dados sugerem que uma perspectiva pessoal positiva não se traduz automaticamente em lealdade ou entusiasmo no trabalho. No Vietnã, os trabalhadores parecem encontrar satisfação com a vida em fontes externas ao emprego, formando uma reserva de otimismo que os empregadores, em grande medida, não conseguiram aproveitar. O resultado é uma força de trabalho que se sente segura em termos pessoais, mas distante profissionalmente, um padrão com grandes consequências para a economia nacional.
Um ponto fora da curva regional, na direção errada
O Sudeste Asiático como um todo apresenta um quadro relativamente positivo em comparação com os indicadores globais. A taxa regional de engajamento, de 25 por cento, está confortavelmente acima da média global de 20 por cento, e a confiança no mercado de trabalho do Sudeste Asiático é a mais alta do mundo, chegando a 64 por cento. Os níveis diários de estresse na região também estão entre os mais baixos do mundo, em apenas 25 por cento. Nesse contexto, a taxa de engajamento de 9 por cento do Vietnã se destaca como uma anomalia gritante.
O contraste fica ainda mais acentuado na comparação do Vietnã com outras grandes economias da região. Embora a Gallup não divulgue taxas de engajamento individuais para todos os países em seu resumo regional, os dados mostram que o Sudeste Asiático, em conjunto, mantém níveis de engajamento superiores aos do Leste Asiático, de 18 por cento, e muito acima dos da Europa, onde o índice é o mais baixo, com 12 por cento. O Vietnã parece puxar a média regional para baixo, o que indica que outros países do Sudeste Asiático têm resultados muito melhores.
O otimismo em relação ao mercado de trabalho na região continua forte: quase dois terços dos funcionários acreditam que este é um bom momento para encontrar emprego. Especificamente no Vietnã, esse otimismo pode contribuir para o desengajamento. Quando os trabalhadores se sentem confiantes em relação a oportunidades externas, podem se sentir menos comprometidos com suas funções atuais, sobretudo se elas não atenderem a necessidades psicológicas básicas. O relatório da Gallup indica que o engajamento aumenta quando os funcionários enxergam caminhos claros para avançar na carreira dentro das organizações, algo que parece faltar em muitos locais de trabalho vietnamitas.
A taxa média de prosperidade no Sudeste Asiático é de 36 por cento, o que significa que os 59 por cento do Vietnã não representam apenas o maior índice local, mas uma exceção expressiva. Nenhum outro bloco regional chega perto: a América Latina e o Caribe atingem 56 por cento, e a Austrália e a Nova Zelândia, 55 por cento. Isso sugere que os trabalhadores vietnamitas chegam ao local de trabalho com avaliações gerais da vida melhores do que as dos funcionários da maioria das outras partes do mundo, tornando ainda mais difícil explicar seu desengajamento no trabalho pela insatisfação geral com a vida.
O enorme custo econômico
O baixo engajamento não é apenas um indicador de recursos humanos. Ele representa um custo econômico quantificável que afeta a prosperidade nacional. A Gallup estima que os trabalhadores desengajados custem ao Vietnã o equivalente a aproximadamente 12,6 por cento do produto interno bruto por ano. Esse valor supera a estimativa global, segundo a qual o baixo engajamento custou à economia mundial cerca de 9 por cento do PIB, ou aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade perdida em 2025.
As perdas se acumulam por vários canais. Em geral, funcionários desengajados produzem menos por hora, seguem fluxos de trabalho menos eficientes e cometem erros que exigem correções caras. A alta rotatividade obriga as empresas a gastar muito com recrutamento e treinamento, além de prejudicar o conhecimento institucional e a coesão das equipes. A Gallup também aponta tentativas malsucedidas de reestruturação e mudanças estratégicas que fracassam porque a força de trabalho não está comprometida com sua implementação.
Para contextualizar o índice de 12,6 por cento, vale considerar que muitos países gastam entre 2 e 5 por cento do PIB com educação. Um único fator, como o desengajamento da força de trabalho, que consome mais de 12 por cento, representa um enorme entrave à competitividade e ao crescimento. Para uma economia em desenvolvimento como a do Vietnã, que depende da indústria, da tecnologia e dos serviços para impulsionar a expansão, essas perdas ameaçam as metas de desenvolvimento de longo prazo e reduzem a atratividade para investimentos estrangeiros. O desperdício tem um impacto econômico comparável ao de grandes desastres naturais, mas continua praticamente invisível nos relatórios trimestrais das empresas.
O cálculo se baseia em modelos econômicos consolidados que relacionam os níveis de engajamento aos resultados de produtividade. Quando os funcionários não estão engajados, podem estar fisicamente presentes, mas psicologicamente ausentes, estado que a Gallup chama de demissão silenciosa. Em casos extremos, o desengajamento ativo leva a comportamentos que prejudicam diretamente os objetivos das organizações. Embora o Sudeste Asiático registre uma taxa de apenas 8 por cento de desengajamento ativo, a crise geral de engajamento no Vietnã sugere que o país pode sofrer perdas de produtividade maiores do que sua parcela.
A qualidade da gestão sob escrutínio
A Gallup identifica a baixa qualidade da gestão como o principal fator por trás da crise de engajamento no Vietnã. Os funcionários desenvolvem forte comprometimento psicológico quando cinco necessidades fundamentais são atendidas: conseguem enxergar perspectivas de carreira na organização, entendem exatamente o que se espera deles, têm oportunidades de usar suas habilidades naturais, recebem reconhecimento justo por suas contribuições e contam com apoio para seu crescimento profissional. No Vietnã, essas condições muitas vezes não estão presentes.
Os gestores diretos têm a principal responsabilidade por oferecer esses elementos. Eles definem expectativas, distribuem tarefas, dão feedback e fazem a conexão entre a estratégia da organização e o cotidiano de trabalho. Quando falham nessas funções, o engajamento desmorona, independentemente dos níveis de remuneração ou das condições do mercado. O relatório de 2026 destaca que, no Vietnã, gestores mais jovens estão sendo promovidos a cargos de liderança mais cedo do que nas gerações anteriores, muitas vezes sem preparação adequada.
Essa mudança geracional na gestão é impulsionada por transformações mais amplas no mercado de trabalho, incluindo cortes de pessoal e mudanças nos padrões de contratação. À medida que as empresas se reestruturam, promovem funcionários mais jovens a cargos de supervisão para reduzir custos ou preencher lacunas. Esses novos gestores muitas vezes não contam com redes de apoio sólidas nem com treinamento formal em gestão. Muitos se sentem inseguros quanto à própria estabilidade no emprego e, ao mesmo tempo, têm dificuldade para cumprir indicadores-chave de desempenho que exigem a maior parte de sua atenção. O resultado é uma camada de gestão concentrada na conclusão de tarefas, em vez do desenvolvimento das pessoas.
O problema gera um efeito em cascata. Quando os gestores diretos estão sobrecarregados e não têm preparo, não conseguem oferecer a clareza, o reconhecimento ou a orientação de que suas equipes precisam. Os funcionários começam a encarar o trabalho como uma transação, e não como algo significativo. As pesquisas da Gallup sobre liderança mostram que o engajamento se propaga de cima para baixo nas organizações. Quando líderes e gestores estão desengajados, as equipes que supervisionam quase sempre seguem o mesmo caminho. A formação de gestores no Vietnã representa, portanto, tanto a causa principal da crise atual quanto o ponto de intervenção mais lógico.
A queda global atinge quem lidera
As dificuldades do Vietnã não ocorrem de forma isolada. O engajamento dos funcionários no mundo caiu por dois anos consecutivos, chegando ao nível mais baixo desde 2020. Nenhuma região do mundo registrou aumento do engajamento em 2025, e cada ponto percentual de queda representa cerca de 21 milhões de funcionários engajados a menos em todo o mundo. Os gestores foram os mais afetados por esse declínio.
Tradicionalmente, gestores têm uma vantagem em engajamento, com pontuações consistentemente mais altas do que as dos colaboradores individuais que supervisionam. Essa diferença está diminuindo. No Sul da Ásia, o engajamento dos gestores caiu oito pontos percentuais em um único ano, o declínio regional mais acentuado registrado pela Gallup. A redução dos níveis hierárquicos nas empresas, que eliminam camadas de gestão para cortar custos, ampliou o número de subordinados por gestor e sobrecarregou os supervisores que permaneceram. Agora, os gestores supervisionam equipes maiores e lidam com mais tarefas administrativas, tendo menos tempo para as interações humanas que impulsionam o engajamento.
A análise da Gallup sobre liderança revela um paradoxo que ajuda a explicar essa dinâmica. Líderes e gestores relatam maior satisfação geral com a vida e taxas de prosperidade mais altas do que os não gestores, mas enfrentam estados emocionais diários piores. Em comparação com os colaboradores individuais, líderes relatam taxas significativamente mais altas de estresse, raiva, tristeza e solidão diários. O peso emocional de tomar decisões difíceis, manter distância social dos colegas e lidar com rápidas mudanças tecnológicas cobra um preço mensurável.
A inteligência artificial acrescenta outra camada de pressão. A Gallup constatou que o principal indicador de que os funcionários adotarão ferramentas de IA é o apoio ativo de seu gestor direto. No entanto, muitos gestores também se sentem inseguros sobre como a IA vai transformar suas funções. No Vietnã, onde gestores mais jovens já têm pouco treinamento, a complexidade adicional da transformação digital pode afastá-los ainda mais de sua responsabilidade central: desenvolver pessoas. O declínio global do engajamento dos gestores sugere que, para resolver a crise no local de trabalho vietnamita, é preciso enfrentar ao mesmo tempo o esgotamento e a falta de preparo da gestão.
Lições dos melhores empregadores do mundo
Embora o cenário global pareça preocupante, um grupo seleto de organizações demonstra que ainda é possível alcançar alto engajamento. As vencedoras do Prêmio Gallup de Local de Trabalho Excepcional de 2026, que representam 93 organizações de diferentes setores e regiões, alcançaram uma taxa média de engajamento de 70 por cento. Esse índice é quase oito vezes maior do que o dos Estados Unidos e do Canadá, e mais de 12 vezes superior à média global. Em média, esses empregadores têm 14 funcionários engajados para cada funcionário ativamente desengajado.
As empresas premiadas compartilham práticas que contrariam diretamente as tendências observadas no Vietnã. Elas investem muito na seleção e no desenvolvimento de gestores, garantindo que os promovidos a cargos de liderança tenham tanto aptidão quanto sistemas de apoio para alcançar bons resultados. Constroem confiança em todos os níveis da organização e alinham os pontos fortes dos funcionários às necessidades do negócio, em vez de forçá-los a ocupar funções pouco adequadas. Empresas que integram o desenvolvimento baseado em pontos fortes à sua cultura registram engajamento 23 por cento maior, lucro 29 por cento maior e rotatividade 72 por cento menor.
Entre as organizações reconhecidas estão várias com presença expressiva na Ásia, incluindo a Jollibee Foods Corporation e a SCG Packaging. A inclusão dessas empresas prova que o alto engajamento não é exclusivo de companhias de tecnologia ocidentais ou de países nórdicos ricos. Elas atuam em ambientes competitivos e sensíveis a custos, mas ainda assim priorizam estratégias voltadas às pessoas, ao lado das metas de desempenho. Tratam o engajamento como uma vantagem competitiva, e não como uma obrigação de conformidade.
A meta-análise da Gallup quantifica o impacto dessa abordagem nos negócios. Equipes no quartil superior de engajamento registram absenteísmo 81 por cento menor, 64 por cento menos incidentes de segurança, resultados de qualidade 41 por cento melhores e lucratividade 23 por cento maior do que equipes no quartil inferior. Para o Vietnã, onde a indústria e a segurança industrial são pilares econômicos fundamentais, esses dados são um forte argumento a favor do investimento na cultura do local de trabalho. Os números sugerem que o engajamento não é um indicador subjetivo, mas um fator econômico concreto, com retornos mensuráveis.
Transformar otimismo em comprometimento no trabalho
As conclusões da Gallup trazem um aspecto positivo que o Vietnã pode aproveitar. A satisfação excepcionalmente alta com a vida e os baixos níveis de emoções negativas diárias no país oferecem o que os pesquisadores chamam de uma base favorável para melhorias. Em geral, trabalhadores otimistas em relação à vida levam energia positiva para o local de trabalho quando têm motivos para isso. O desafio é transformar o otimismo pessoal em comprometimento profissional.
O relatório recomenda três prioridades estratégicas para os empregadores vietnamitas. Primeiro, as organizações precisam fortalecer os processos de seleção de gestores. Promover funcionários com alto desempenho técnico a cargos de gestão sem avaliar suas habilidades para lidar com pessoas tem se mostrado desastroso em setores do mundo todo. As empresas precisam identificar candidatos com inteligência emocional, capacidade de orientar e habilidades de comunicação, além de oferecer uma integração estruturada que aborde as exigências específicas da liderança de equipes no contexto vietnamita.
Segundo, as empresas precisam ampliar o treinamento para o desenvolvimento dos funcionários. Isso inclui tanto o aprimoramento de competências técnicas quanto o desenvolvimento de habilidades interpessoais, mas também significa ensinar gestores a conduzir conversas individuais significativas, dar feedback construtivo e reconhecer as contribuições de forma justa. Quando os funcionários enxergam um caminho claro de crescimento dentro da empresa, as oportunidades no mercado de trabalho externo se tornam menos atraentes. A confiança de 64 por cento no mercado de trabalho do Sudeste Asiático representa menos ameaça para os empregadores quando os funcionários sentem que a organização atual investe em seu futuro.
Terceiro, as empresas precisam medir sistematicamente a experiência dos funcionários. Pesquisas anuais não são suficientes. Organizações de excelência acompanham regularmente o engajamento e vinculam os resultados à responsabilização dos gestores. Sem medições constantes, os problemas persistem até se manifestarem em rotatividade ou queda de produtividade. A infraestrutura digital do Vietnã e uma força de trabalho familiarizada com tecnologia tornam a coleta frequente de feedback mais viável do que nunca.
Os gestores mais jovens no Vietnã precisam de atenção especial. Em vez de acelerar suas promoções, as empresas devem designar mentores, reduzir o número inicial de subordinados diretos e reequilibrar os indicadores-chave de desempenho para incluir métricas de desenvolvimento de pessoas. Quando os gestores são avaliados apenas pelos números de produção, acabam negligenciando o trabalho de relacionamento que constrói o engajamento. Mudar esse equilíbrio pode liberar o otimismo latente que já existe na força de trabalho vietnamita.
Principais pontos
- 59 por cento dos trabalhadores vietnamitas prosperam na vida, a maior taxa do Sudeste Asiático e bem acima da média regional de 36 por cento
- Apenas 9 por cento dos funcionários no Vietnã se sentem engajados no trabalho, o nível mais baixo da região e muito abaixo da média de 25 por cento do Sudeste Asiático
- O baixo engajamento dos funcionários custa ao Vietnã aproximadamente 12,6 por cento do PIB por ano, devido à perda de produtividade e à alta rotatividade
- A baixa qualidade da gestão é apontada como a principal causa, com gestores mais jovens promovidos cedo demais e sem treinamento e apoio
- O engajamento dos funcionários no mundo caiu por dois anos consecutivos, e o dos gestores registrou a queda mais acentuada globalmente
- Organizações de excelência alcançam 70 por cento de engajamento investindo nos gestores, construindo confiança e alinhando o trabalho aos pontos fortes dos funcionários
- A Gallup conclui que o alto otimismo dos vietnamitas em relação à vida cria condições favoráveis para melhorias, caso os empregadores fortaleçam a gestão e as práticas de avaliação
