Fábricas familiares da China enfrentam desafio de sucessão enquanto herdeiros avaliam reformular negócios ou deixá-los

Herdar uma fábrica é mais do que receber uma fortuna

Fabricantes familiares da China enfrentam uma difícil transferência de poder: a geração que transformou oficinas em fábricas se prepara para se aposentar, enquanto seus filhos precisam decidir se esses negócios ainda oferecem um futuro. Alguns herdeiros recusam a responsabilidade. Outros voltam, mas descobrem que herdar máquinas e participações é mais fácil do que substituir as relações, o discernimento e a autoridade de um fundador.

Para Ayu, o desafio começou em uma casa em Wenzhou, cidade do leste da China intimamente associada ao empreendedorismo privado. Quando criança, nos anos 1980, ele observava os pais montarem sapatos de couro no andar de baixo. Parentes na Europa enviavam fotos de produtos de grife italianos que ajudavam a orientar a produção. A pequena oficina acabou se tornando uma fábrica com 700 funcionários.

Hoje, Ayu administra uma plataforma de comércio eletrônico. Sua experiência o deixou cético quanto à possibilidade de simplesmente passar adiante uma empresa de manufatura bem-sucedida. A concorrência mudou, e a confiança acumulada por um fundador ao longo de décadas não passa automaticamente para o próximo dono.

Ao descrever o que pode se perder durante a transição, Ayu disse:

Herdamos a riqueza, mas não conseguimos herdar o setor.

Essa distinção está no centro do problema de sucessão na China. Uma família pode manter ativos valiosos e, ainda assim, perder a capacidade prática de operar a empresa por trás deles. As consequências vão além da família e atingem funcionários, fornecedores e clientes. Mas as evidências também apontam para uma história mais diversa do que uma rejeição em massa: alguns sucessores estão reconstruindo os negócios com vendas online, gestão profissional e expectativas diferentes sobre a vida profissional.

Por que tantos fundadores chegam ao mesmo momento decisivo

A expansão das empresas privadas na China ganhou força depois do início das reformas econômicas, no fim dos anos 1970. Nas décadas seguintes, empreendedores criaram empresas nos setores têxtil, calçadista, de máquinas, produtos domésticos, materiais de construção e comércio. Muitos começaram com equipamentos modestos, mão de obra familiar e dinheiro emprestado por meio de relações pessoais.

O modelo de Wenzhou se tornou uma referência para esse crescimento, de pequenas oficinas a redes de produtores privados. Os laços familiares ajudavam os empreendedores a conseguir financiamento e a navegar por um ambiente comercial em que o apoio formal às empresas privadas ainda estava se desenvolvendo. O fundador muitas vezes se tornava o principal vendedor da empresa, coordenador da produção e contato de confiança de todos, dos credores aos fornecedores.

Como tantas empresas foram criadas nas décadas de 1980 e 1990, seus fundadores estão chegando à aposentadoria em um período relativamente concentrado. Ao contrário de negócios que já passaram por várias mudanças de liderança, muitos tentam transferir o controle pela primeira vez. Eles têm pouca experiência em separar a identidade do fundador da operação da empresa.

Os riscos econômicos são consideráveis. Estimativas oficiais costumam apontar que o setor privado da China responde por mais da metade da arrecadação tributária e por cerca de 60% do produto interno bruto. Sua participação no emprego urbano também é grande. Esses números se referem ao setor privado, e não apenas às empresas familiares, mas mostram por que a continuidade dos empregadores privados é importante.

A manufatura respondeu por 26,2% do PIB chinês em 2023. Uma transição malsucedida em uma oficina pode ter impacto nacional limitado. Fracassos repetidos em polos industriais, porém, podem enfraquecer redes de produção e reduzir o emprego, sobretudo onde empresas locais dependem umas das outras para obter materiais, serviços de processamento e encomendas.

O que as pesquisas mostram e o que não conseguem comprovar

Estudos têm constatado repetidamente a relutância de potenciais sucessores, embora os resultados variem. Uma pesquisa de 2014 informou que 40% da geração mais jovem entrevistada estava disposta a dar continuidade à empresa familiar. Um estudo de 2015 da Universidade de Pequim, citado em pesquisas sobre sucessão, estimou em cerca de 80% a parcela dos que não queriam assumir os negócios. Separadamente, o economista Joseph Fan, da Universidade Chinesa de Hong Kong, estimou que mais de seis em cada dez filhos de fundadores não querem herdar as empresas dos pais.

São resultados e estimativas históricos, não um censo atual dos herdeiros de fábricas chinesas. As amostras e definições variam. Recusar-se a administrar uma empresa também é diferente de recusar-se a ter participação, ajudar a escolher um executivo profissional ou participar mais tarde.

Evidências regionais mais recentes apresentam um quadro menos pessimista. Uma pesquisa empresarial de Zhejiang realizada em 2025 com 559 jovens empreendedores privados constatou que 25,4% não queriam explicitamente assumir as operações tradicionais de manufatura dos pais. Quase três quartos se mostraram dispostos a sucedê-los. Essa amostra regional não permite estabelecer uma tendência nacional, mas contraria a ideia de que a rejeição seja universal.

A preparação é outra questão. Uma pesquisa da HSBC Life citada no material fornecido constatou que dois terços dos entrevistados chineses de alta renda não tinham um plano de sucessão patrimonial. Um estudo liderado pela Universidade de Ningbo constatou que apenas 10 das 114 empresas privadas pesquisadas eram administradas pela segunda geração. Nenhum desses resultados, por si só, mede quantas empresas viáveis vão fechar.

Uma pesquisa da PwC de 2022 informou que 59% das empresas familiares entrevistadas tinham planos de sucessão, ante cerca de 19% em 2021. Isso sugere que o planejamento ganhou atenção durante a pandemia. Um plano por escrito, porém, não comprova que o sucessor tenha as habilidades, o apoio ou a autoridade para tomar decisões necessárias para administrar uma fábrica.

O ativo mais difícil de transferir é a confiança

O conhecimento mais valioso de um fundador talvez nunca apareça nos registros da empresa. Ele pode incluir saber qual fornecedor aceita prorrogar o prazo de pagamento, qual cliente tende a pagar com atraso, como resolver uma disputa de produção e qual funcionário experiente pode salvar uma encomenda difícil. Economistas chamam boa parte disso de conhecimento tácito: o entendimento adquirido pela experiência, difícil de explicar integralmente em um manual.

Hanqing Fang, professor associado da Universidade de Ciência e Tecnologia do Missouri, descreve a diferença entre propriedade legal e controle prático:

As ações podem ser transferidas para um filho ou uma filha da noite para o dia. Mas espera-se que o herdeiro assuma algo que, no papel, parece uma empresa, mas que, na prática, se aproxima mais dos pertences pessoais do fundador.

As relações pessoais, muitas vezes discutidas na China por meio do termo guanxi, podem favorecer a confiança e a cooperação. Elas se tornam um ponto fraco quando as relações essenciais pertencem exclusivamente a uma pessoa. Um herdeiro pode receber a empresa sem conquistar a confiança dos clientes ou dos funcionários mais experientes.

Wu, formado e funcionário da área de marketing em Hong Kong, enfrenta essa preocupação. Sua família administra uma fábrica de processamento de lanches em Shanwei e dezenas de lojas em Shenzhen e Hong Kong. Ele não descarta entrar no negócio, mas enxerga uma série exigente de obrigações financeiras e interpessoais, e não uma herança sem esforço.

O risco para a empresa, portanto, é mais específico do que a falta de entusiasmo dos filhos. Se um fundador sair antes de compartilhar conhecimentos e relações, a empresa poderá perder capacidades mesmo que seus prédios, equipamentos e propriedade permaneçam intactos. Documentar processos e envolver vários funcionários nas relações com clientes pode reduzir a dependência de um único líder.

As expectativas familiares podem afastar os herdeiros

A diferença entre gerações reflete o próprio sucesso das empresas. Muitos fundadores cresceram com poucas opções e encaravam o trabalho incansável como caminho para a segurança. Seus filhos muitas vezes tiveram acesso a uma educação melhor, estudaram no exterior e seguiram carreiras em finanças, tecnologia, design ou comunicação. Para eles, uma fábrica é uma opção de carreira, não o único caminho para a prosperidade.

Entrevistas anteriores ilustram essa escolha. Xu Jia recusou uma participação na empresa de materiais do pai em Cixi e seguiu estudos de design em Londres. Zhang Bowei escolheu trabalhar com finanças em Xangai, em vez de voltar à cidade natal da família, Xining. Essas decisões envolveram interesses profissionais e localização, não apenas falta de vontade de trabalhar.

As relações familiares podem tornar essa escolha mais dolorosa. Entrevistas de pesquisa com sucessores em Zhejiang descreveram Zhan, filho mais velho que se sentia obrigado a dar continuidade aos negócios do pai, apesar de se lembrar de um pai frequentemente ausente. Em vez disso, tornou-se responsável pela área de compliance em uma instituição pública. Preferia regras e uma identidade profissional própria a uma carreira moldada por relações familiares.

Seu relato também mostra como as expectativas de gênero podem limitar a sucessão. Tratar o filho como herdeiro automático impõe a ele um papel predeterminado e pode ignorar a aptidão de uma filha. As décadas de restrições a nascimentos na China também reduziram o número de possíveis sucessores em muitas famílias, concentrando as expectativas em um único filho.

Outras famílias chegaram a resultados diferentes. Hu, cuja família fabrica copos de água, integrou seu interesse por música à divulgação online enquanto desenvolvia uma linha de produtos aprimorada. Seus pais apoiaram seus interesses criativos, em vez de exigir que ele os abandonasse. Fei, outro participante das entrevistas, passou a se interessar por reformar as práticas comerciais após ter contato precoce com as redes de negócios da família e estudar no exterior. Esses casos sugerem que ter espaço para construir uma identidade própria pode tornar a sucessão mais atraente.

Voltar para casa significa herdar um mercado mais difícil

Mesmo os sucessores dispostos a assumir enfrentam condições diferentes das que favoreceram o crescimento de seus pais. O aumento dos custos de mão de obra, o envelhecimento da força de trabalho, as mudanças nos gastos dos consumidores e a pressão sobre o varejo tradicional complicam a gestão das fábricas. Disputas comerciais e mudanças nas cadeias internacionais de suprimentos aumentam a incerteza para os exportadores.

Mao Lu voltou à empresa têxtil da família em Nantong depois de estudar no exterior e trabalhar com publicidade em Xangai. A fábrica, localizada no polo de artigos têxteis para o lar de Dieshiqiao, consegue realizar as principais etapas da produção de roupas de cama. Essa capacidade de produção não a protegeu da queda na demanda, à medida que clientes do varejo tradicional fecharam as portas.

No relato fornecido, Mao informou uma queda de 15% nas vendas durante o ano em questão. Ela reformulou as embalagens, atualizou a loja online e começou a mostrar o cotidiano da fábrica nas redes sociais. Sua experiência em publicidade trouxe habilidades úteis, mas também gerou atritos com o pai, que nem sempre reconhecia o trabalho necessário para preparar campanhas de vendas digitais.

Liang Qiang, reitor da Escola de Administração da Universidade de Shantou, explica por que a antiga fórmula da produção barata já não basta:

Eficiência, por si só, não basta. A incerteza é o maior desafio.

As vendas online podem dar acesso aos consumidores sem depender inteiramente de distribuidores. Também trazem custos de publicidade, exigências de atendimento ao cliente e novos riscos. Zhang Yi e seu marido, Yin, perderam 200 mil yuans depois de contratar uma equipe fraudulenta para administrar a loja online da empresa de colchões da família. Mais tarde, reconstruíram sua estratégia, com Zhang à frente do marketing, e informaram que as vendas triplicaram em seis meses.

O comércio online internacional tem seus próprios riscos. Zhao Yifan, que entrou para o Zhejiang Linya Group, enfrentou problemas logísticos e prejuízos durante as tensões comerciais com os Estados Unidos. Mais tarde, a empresa registrou vendas externas de 300 milhões de yuans em 2021, com a disparada da demanda americana. Sua experiência mostra por que a expansão digital exige compreensão de transporte, estoque e exposição aos mercados, e não apenas uma vitrine online.

Alguns herdeiros estão mudando o funcionamento das fábricas

Exemplos recentes de Zhejiang mostram sucessores reformulando tanto as estratégias comerciais quanto a gestão cotidiana. Jiang Yuan, gerente-geral da Shaoxing Muli Textile, inicialmente tinha pouco interesse no setor familiar e trabalhou por um curto período como trainee de gestão na Starbucks. Depois de entrar para a empresa, desenvolveu as vendas online no marketplace 1688, da Alibaba, e começou a testar ferramentas de inteligência artificial.

As mudanças não se limitaram à tecnologia. Com uma equipe pequena, Jiang instituiu dois dias de folga por semana, uma escolha incomum entre empresas da região, acostumadas a uma jornada de seis dias. Na Zhejiang Kuangdi Industry and Trade, as instalações incluem uma quadra coberta de basquete e uma sala de jogos. A gerente de marketing Ma Chunqing descreveu o interesse crescente em contratar jovens funcionários que saibam usar ferramentas de IA e produzir vídeos curtos.

Essas medidas são tentativas de tornar a carreira em fábricas atraente para uma geração com expectativas diferentes. Elas não eliminam as pressões da produção, mas reconhecem que manter funcionários depende de mais do que salário e disciplina.

Shu Kai, gerente-geral da Zhejiang Yifan Daily Necessities, resolveu divergências familiares dividindo as responsabilidades. Seus pais continuaram usando a experiência no comércio presencial, enquanto ele se concentrou na personalização online e em encomendas menores. Sua esposa ficou responsável pelo comércio exterior e pela produção online para marcas de clientes. Um gestor profissional assumiu os negócios tradicionais com supermercados.

Essa divisão reflete mudanças na demanda. Em vez de encomendar imediatamente milhares de produtos idênticos, alguns clientes começam com 100 ou 200 unidades e fazem novos pedidos se as vendas forem boas. Atendê-los exige uma coordenação mais precisa de amostras, produção e entrega. Shu também criou funções mais especializadas na cadeia de suprimentos e verificou a autorização dos clientes para produtos com propriedade intelectual licenciada.

A IA e os vídeos curtos são ferramentas adicionais nessa transição. Eles podem ajudar com tarefas rotineiras de informação, marketing e contato com clientes, mas os exemplos fornecidos não comprovam ganhos amplos de produtividade. Qualidade, custos e entregas confiáveis continuam essenciais. A mudança mais profunda é a tentativa dos sucessores de construir organizações em que funcionários especializados e processos definidos assumam responsabilidades antes concentradas no fundador.

A transferência exige autoridade, não apenas um cargo

A sucessão pode estagnar mesmo depois que um herdeiro entra na empresa. Fundadores podem manter o controle sobre gastos, contratações e estratégia, ao mesmo tempo que esperam que os filhos entreguem resultados. Nesse caso, o sucessor responde pelo desempenho sem poder tomar as decisões que o determinam.

Pesquisadores e consultores de sucessão descrevem a frustração resultante. Jovens líderes podem permanecer subordinados até os 40 anos ou mais, enquanto os funcionários continuam buscando a aprovação do fundador. Divergências sobre estratégia podem se transformar em discussões sobre respeito e lealdade familiar.

Uma transição prática exige, portanto, decisões distintas sobre propriedade, gestão e supervisão. As famílias podem definir quem lidera o planejamento, como os sucessores ganharão experiência, quais poderes serão transferidos e quando o fundador passará a atuar como conselheiro. Também são necessários planos de emergência caso uma doença ou ausência inesperada interrompa o cronograma.

Trabalhar fora da empresa pode ajudar os potenciais sucessores a aprender a receber feedback e a administrar sem a proteção do nome da família. A experiência dentro da fábrica também é valiosa, sobretudo em passagens pelos setores de produção, finanças e vendas. Nenhum dos caminhos substitui um acordo claro sobre o papel futuro.

Regras de comunicação e constituições familiares podem registrar expectativas sobre emprego, dividendos, investimentos e conflitos. Esses documentos são úteis quando dão suporte a conversas reais, em vez de adiar escolhas difíceis. As diretrizes políticas da China de 2023 para apoiar a economia privada também contemplaram jovens empreendedores e sucessão, reconhecendo a ligação entre continuidade da liderança e investimento empresarial.

Deixar a empresa familiar nem sempre significa fracasso

A recusa de um filho a se tornar diretor-executivo não precisa levar ao fechamento. A família pode manter a propriedade e contratar gestores profissionais, vender a empresa a outro operador ou se unir a um negócio com gestão mais sólida. Essas opções podem preservar a atividade produtiva sem exigir que um herdeiro relutante assuma a liderança.

A confiança continua sendo um obstáculo. Fundadores acostumados ao controle familiar podem ver executivos externos como um risco. Relatórios claros, supervisão independente e responsabilidades bem definidas podem tornar a gestão profissional mais viável, embora as soluções precisem se adequar à empresa, em vez de simplesmente imitar uma grande corporação.

Alguns consultores também descrevem uma mudança: em vez de preservar uma única empresa familiar, apoiar uma família empresária cujos integrantes desenvolvem vários negócios. Li Xin, cujo pai construiu uma empresa de construção, decidiu desenvolver um negócio de fitness inspirado em sua experiência no exterior. Sua justificativa foi que uma China em transformação precisava de serviços voltados à saúde, além de mais edifícios.

Esse é o argumento mais forte contra tratar toda saída como uma perda econômica. Capital e talento podem migrar de setores com excesso de capacidade para atividades cuja demanda cresce. O ex-executivo da BHP Clinton Dines argumentou que herdeiros que escolhem outro caminho podem estar tomando decisões acertadas sobre as perspectivas do negócio herdado.

A diferença está entre perder uma operação viável porque ninguém se preparou para a sucessão e realocar deliberadamente recursos de uma empresa com poucas perspectivas. Os dois casos podem envolver um herdeiro que recusa a fábrica, mas seus efeitos econômicos são diferentes. A China enfrenta um desafio considerável de transição, não um desfecho único para todas as famílias. Preservar conhecimentos úteis, dar autoridade real aos sucessores e permitir alternativas viáveis determinará quanta capacidade produtiva será mantida.

Em resumo

• Muitas fábricas fundadas durante a expansão dos negócios privados na China estão tentando fazer sua primeira transição entre gerações.
• A propriedade pode ser transferida mais rapidamente do que o conhecimento, as relações e a autoridade do fundador.
• Pesquisas históricas apontam relutância significativa entre herdeiros, enquanto uma amostra de Zhejiang de 2025 constatou que quase três quartos dos entrevistados estavam dispostos a assumir.
• Alguns sucessores estão adotando vendas online, gestores profissionais, encomendas de produção menores e práticas de trabalho diferentes.
• Responsabilidades claras, treinamento e uma transferência de controle acordada são essenciais para um plano de sucessão viável.
• A gestão profissional ou a venda pode preservar uma empresa quando os filhos escolhem outras carreiras.